En poursuivant votre navigation sur ce site, vous acceptez l’utilisation de cookies pour vous proposer des services adaptés à vos centres d’intérêts et réaliser des statistiques de visite. En savoir plus.

Accueil

Edito

Sophie Martinon, Directrice Générale de l’ANAP

Le Plan Triennal a démarré depuis plus d’une année. Chacune des régions s’est mise en « ordre de marche » et a intégré les outils du Plan Triennal dans ses dialogues avec les établissements. Les groupes de mentorat en région sont matures.

J’ai participé à une session collective de mentorat en Bretagne, où j’ai pu constater l’émergence d’une véritable dynamique commune pour l’ensemble des établissements du groupe. Ce format d’échanges permet de confronter leurs pratiques, leurs difficultés et leurs succès.

Le travail collectif s’amplifie également via le Cercle TOVA, qui a réuni le 6 octobre plus de 300 hospitaliers autour de 5 thématiques, telles que « Hôpitaux De Jour en Médecine sur son territoire : quel positionnement dans la coordination ville-hôpital ? » ou « Qualité de vie au travail et gestion de l’absentéisme ».

Les enjeux pour les prochains mois sont multiples. Il s’agira notamment d’accompagner le virage ambulatoire et d’anticiper les évolutions que les établissements vont connaître, en leur redonnant des marges de manœuvre et des capacités budgétaires.

L’ANAP sera bien sûr aux côtés des établissements, des ARS et de l'Assurance Maladie, afin de mettre à disposition les outils et les méthodes utiles aux actions des équipes hospitalières et d’accompagner les transformations en cours.

Bonne lecture !


Ils en parlent…

Le Centre Hospitalier de Sarrebourg et l’ARS Grand Est partagent leur expérience

L’équipe de direction du CH de Sarrebourg partage sa dynamique de retour à l’équilibre, par la mise en œuvre anticipée des actions du Plan Triennal, un portage fort de la direction, et un embarquement des acteurs.
L’ARS Grand Est revient sur la démarche régionale relative au virage ambulatoire : accompagnement de 25 établissements sur la chirurgie ambulatoire et partage d’expériences.

Interview croisée de M.Klein, M.Doumail et M.Leonhardt, CH de Sarrebourg

M Klein est Directeur du Centre Hospitalier de Sarrebourg et du Centre de Réadaptation Spécialisé d’Abreschviller – Niderviller. M. Doumail est le Directeur des Ressources Financières et M. Leonhardt le Directeur des Ressources logistiques.

Comment avez-vous appréhendé le Plan Triennal dans votre établissement ?

M. KLEIN : Lorsque le Plan Triennal a débuté, l’établissement de Sarrebourg venait d’atteindre l’équilibre, en passant d’un déficit de 3,3 millions d’euros à un excédent de 450 000 euros. Le premier excédent depuis plus de 10 ans. Les mesures du Plan Triennal sont en fait venues conforter ce qui avait déjà permis ce retour à l’équilibre et surtout le discours tenu par la direction sur la nécessité d’une gestion rigoureuse, seule capable de nous permettre de récupérer une CAF nécessaire à la modernisation de l’établissement.

M. DOUMAIL : Le Plan Triennal s’est en effet inscrit dans un contexte particulier : l’établissement sort d’une administration provisoire avec une situation déficitaire de 3,3 millions d’euros. Cette administration s’est terminée en 2014. Suite à la prise de fonction de Monsieur Klein et dans ce contexte, des actions du Plan Triennal ont été anticipées : restructurations, dimensionnement capacitaire des lits en fonction du taux d’occupation des trois dernières années, ajustement des effectifs… Ces différentes actions nous ont permis d’assainir notre situation financière et de respecter les 1 % de hausse annuelle de nos dépenses de personnels, imposées aux dépenses de titre 1 en 2015 et 2016.
Le plan nous permet donc de mettre en lumière et de pérenniser les efforts consentis et engagés par l’établissement.

Quelles sont les actions engagées, vous permettant d’atteindre et de maintenir cet équilibre ?

M. KLEIN : En arrivant, nous avons commencé par « faire le ménage dans les recettes » c’est–à-dire nous assurer que tout ce qui pouvait être facturé l’était et que tout ce qui était facturé était bien encaissé. Ceci n’était pas toujours le cas - pour preuve nous avons découvert qu’un de nos locataires institutionnel ne nous avait pas payé de loyer depuis 14 ans, ce qui constituait une perte pour l’établissement de 280 000 €.
Nous avons également résilié une convention de co-utilisation de notre scanner et de notre IRM, qui prévoyait le reversement d’un pourcentage non négligeable des forfaits techniques perçu par l’établissement aux 2 cabinets de radiologues libéraux co-utilisateurs et qui bien évidemment ne prévoyait le versement d’aucune redevance à l’établissement. 

M. DOUMAIL : Les trois volets phares du Plan Triennal que sont la maîtrise de la masse salariale, le redimensionnement capacitaire et le suivi des indicateurs IPDMS/taux d’occupation ont été mis en chantier dès 2015. La maîtrise de la masse salariale a ainsi été anticipée et nous continuons à la suivre dans le cadre du plan, chaque remplacement est ainsi étudié à l’aune des effectifs cibles. C’est une lutte éprouvante de tous les instants…
Pour ce qui est de l’IPDMS/taux d’occupation, aucun dialogue de gestion n’existait en interne en 2014. Nous avons donc élaboré des tableaux de bord nous permettant de discuter avec les chefs de pôle. Elle est systématiquement inférieure à 1 sur les séjours de médecine et de chirurgie, et, en maternité obstétrique, elle est de 1,04, soit 83 journées d’hospitalisation supplémentaires par rapport à la moyenne nationale.
Nous sommes aujourd’hui perçus par les établissements de notre groupe de mentorat comme un établissement qui a su se doter d’outils de pilotage et surtout qui les utilise pour son pilotage quotidien.

Par ailleurs, nous développons avec l’Assurance maladie des actions d’information et de sensibilisation en interne et apportons notre aide à la création d’un outil destiné à objectiver les profils des établissements. Nous allons donc approfondir le chantier des prescriptions de transport et de médicaments dans le cadre du Plan Triennal et coproduire un outil de vérification des chiffres transmis aux établissements par l’Assurance Maladie. C’est un travail majeur.

M. LEONHARDT : L’établissement s’est également engagé dans le programme PHARE en 2015, avec un premier plan d’action Achat. Une quinzaine d’actions prioritaires ont été identifiées en raison de leur impact sur le budget : dépenses des laboratoires, transports à la charge des établissements intersites…
Début 2016, nous travaillons en étroite collaboration avec le coordonnateur de l’observatoire régional des achats en Alsace. Nous avons créé un comité de pilotage PHARE qui regroupe le président de la commission médicale d’établissement, la pharmacienne biologiste et le directeur. La démarche a été présentée à la CME de septembre 2016 en mettant l’accent sur la première étape de l’achat, à savoir la définition des besoins et la prescription.
Le plan d’action Achat 2016 a été transmis à l’ARS et nous le suivons actuellement. Chaque mois, nous réactualisons les projections d’exécution budgétaire annuelles et identifions les écarts par compte et par titre. Nous nous réunissons avec la pharmacienne pour étudier les dépenses de pharmacie et de biologie. A ce jour les moins-values de dépenses de 370 000 € des exercices 2015 et 2016 ont été réalisées.  

Avez-vous réussi à mobiliser les acteurs, et comment ?

M.KLEIN : Oui. Devant toutes les instances, j’ai tenu et répété le même discours à savoir que pour avoir un avenir et conserver ses plateaux techniques, l’établissement devrait accepter de faire évoluer certaines mentalités comme celle consistant par exemple à coopérer avec notre « jumeau Bas Rhinois » le CH de Saverne et avec certaines organisations trop consommatrices de moyens et trop centrées sur des intérêts individuels.

L’équipe médicale n’a pas reçu ce message de la même façon que l’équipe administrative. Il reste très difficile « d’embarquer » les acteurs médicaux d’un établissement, qui n’ont jamais été associés par le passé aux décisions stratégiques et sur lesquels le directeur n’a, qui plus est, aucune autorité hiérarchique ni disciplinaire…. Les tableaux de bord  nous permettent, dans le cadre de nos rencontres mensuelles avec les chefs de service, d’échanger sur les variations de notre activité et de leur faire passer des messages

J’ai par ailleurs repositionné les cadres  dans leur fonction d’interlocuteurs incontournables de l’équipe de direction en demandant à la direction des soins  d’organiser chaque mois une réunion cadres de 2 heures, ouverte à l’équipe de direction, afin qu’un certain nombre d’informations puissent ainsi être transmises et expliquées. L’objectif de ce management est de donner aux  cadres les moyens d’être véritablement acteurs de la vie et de l’évolution de l’établissement et de limiter ainsi la propagation de certaines rumeurs.
J’ai également, sur le même modèle, demandé aux cadres de réaliser au moins une réunion d’équipe par trimestre avec ordre du jour, compte rendu et feuille d’émargement.

Je participe, en fonction de mon emploi du temps, à une réunion de service par an et par service, moment privilégié pour pouvoir échanger avec le terrain sans filtre et sans relais sur les projets en cours et bien évidemment pour entendre leurs interrogations et leurs critiques.   
Je peux ainsi leur expliquer notre politique institutionnelle et ma vision de ce que devra être  l’établissement pour les 10 prochaines années pour pouvoir faire face à un certain nombre de défis. Le plus important défi restera de savoir s’adapter à l’environnement concurrentiel dans lequel il évolue et dans lequel il continuera à évoluer.
Un établissement se dirige du terrain et avec le terrain. Il est important, si l’on veut pouvoir emporter l’adhésion des équipes, d’expliquer les choix de notre politique institutionnelle de façon à ce qu’elle ne reste pas l’apanage de quelques initiés … 

Nous mettons également en place des actions destinées au personnel, permettant de notamment pallier au stress produit par les perspectives de regroupement territorial. Nous venons ainsi de lancer une consultation afin de réaliser un audit des risques psycho sociaux et de proposer des actions en regard de ses résultats.

Vous faites partie des huit établissements identifiés par l’ARS pour un accompagnement sur la Chirurgie ambulatoire. Quel retour d’expérience en tirez-vous ?

M. DOUMAIL  : Effectivement, notre établissement a bénéficié de l’accompagnement du prestataire piloté par l’ARS Lorraine pour réaliser un audit des pratiques de chirurgie ambulatoire dans la région.  
Dans un 1er  temps, les établissements analysent les données en interne et s’assurent de leur cohérence.
Dans un 2ème  temps, nous partageons nos expériences et nos résultats dans un comité de pilotage élargi, où tous les établissements sont représentés. Le partage d’expériences permet de ne pas perdre du temps à réinventer ce que d’autres ont déjà inventé et testé. Nous suivons l’évolution de l’activité ambulatoire à l’aide de tableaux de bord mensuels et nous disposons du détail des 55 gestes marqueurs effectués, et ce quelques soient les typologies des séjours concernés.
Chaque mois, ce sujet donne lieu à une discussion avec les chefs de service. Nous nous heurtons cependant aux « organisations » médicales. Nous tentons par exemple d’amener les anesthésistes et les chirurgiens à échanger pour fluidifier les pratiques et basculer certaines opérations en ambulatoire.

Vous évoquez souvent les tableaux de bord - pensez-vous qu’ils soient un levier pour engager des discussions constructives ?

M. DOUMAIL : Effectivement, nous utilisons un tableau de bord pour la chirurgie ambulatoire qui alimente les discussions mensuelles avec le chef de pôle et le chef de service. Sur certains gestes, par exemple, ce tableau nous permet de prouver aux médecins que dans certaines situations nous perdons de l’argent lorsque nous hospitalisons un patient une ou plusieurs nuits à l’hôpital  alors qu’il aurait dû être pris en charge en chirurgie ambulatoire ou en hôpital de jour.
Nos différents tableaux de bord nous ont aussi permis de faire comprendre qu’à l’heure de la T2A le niveau de sévérité du séjour comptait plus que le taux d’occupation qui pouvait être arbitrairement gonflé…
Ces tableaux nous ont permis de passer de situations souvent floues et confuses à une situation ou prime la transparence et la preuve par des chiffres opposables

M. KLEIN : Il est primordial de doter les équipes d’un minimum de culture médico-économique, pour pouvoir parler chiffres avec eux, pour pouvoir leur expliquer notamment  les conséquences de certains des choix de notre politique stratégique. Il faut adapter son discours aux catégories de personnel et les responsabiliser. Je les informe sur les conséquences de leurs actes.
Le maître mot de notre dialogue de gestion : la transparence. Pour ce faire l’ensemble de nos tableaux de bord sont mensuels et sont maintenant produits automatiquement. Ils sont accessibles à toutes les personnes de l’établissement qui peuvent se connecter avec leur ordinateur à notre intranet. Sont également disponibles des statistiques administratives d’entrée et de sortie, de taux d’occupation, de DMS, des données PMSI, des données chiffrées sur l’évolution de l’activité de l’année en cours comparée aux 2 années, sur les origines géographiques de nos patients…..etc.

Monsieur Klein, quels sont les principaux enjeux pour votre établissement en 2017 ?

M. KLEIN : Nous aurons réussi notre Plan Triennal lorsque nous aurons la certitude que notre équilibre est pérenne. Malheureusement, celui-ci dépend maintenant de quelque chose sur lequel nous n’avons aucun vrai pouvoir et qui constitue l’enjeu majeur de l’établissement pour 2017 : trouver des médecins à recruter pour combler les postes vacants et remplacer les médecins qui auront fait valoir leurs droits à retraite, sinon…


Interview de M. Saleur, ARS Grand Est

Jérôme SALEUR est Directeur adjoint à la direction de la qualité et de la performance de l’ARS Grand Est. Il est également co-pilote de la MISMEP, la mission de modernisation et de performance. C’est ainsi que l’ARS a souhaité nommer le Plan Triennal de la région Grand Est.

Vous avez mis en place une démarche régionale sur le thème du virage ambulatoire sur la région Grand Est, de quoi s’agit-il concrètement ?

Jérôme SALEUR : Lors du lancement du Plan Triennal en 2015, nous travaillions sur le périmètre lorrain. Notre objectif était d’initier une dynamique régionale sur la base d’un diagnostic partagé et de fournir aux établissements les outils pour le faire car notre région possédait l’un des taux les plus bas de la chirurgie ambulatoire.

Nous avons réalisé un benchmarking régional « UCA et blocs opératoires » avec l’appui d’un consultant pour poser un diagnostic avec les établissements de tous statuts disposant d’une activité de chirurgie.  

En parallèle, nous avons initié une démarche de coaching auprès de huit établissements sélectionnés sur la base d’un diagnostic interne ARS prenant en compte le potentiel de développement de la chirurgie ambulatoire (matrice MAP du rapport IGAS) mais également un ensemble d’indicateurs organisationnels. Le dispositif de coaching comprenait des sessions collectives et individuelles avec des thématiques métiers et des échanges inter-établissements. Les établissements ont défini des objectifs, au regard du diagnostic établi dans le cadre du benchmarking notamment, au début de l’accompagnement. Le coach avait pour mission de les suivre régulièrement dans leur réalisation et de leur apporter les outils métiers et des retours d’expériences. Les objectifs pouvaient être quantitatifs (taux de chirurgie ambulatoire, turn over,…), ou qualitatifs et organisationnels (mettre en place un livret d’accueil, un passeport ambulatoire, définir un circuit court, principe de marche en avant, chemins cliniques…)

Nous venons de procéder au bilan de cette première phase d’accompagnement. Chaque établissement a présenté les résultats de son plan d’actions. Fort de son succès et de ses résultats, nous avons lancé une troisième vague d’accompagnement auprès de 5 établissements supplémentaires. Puis, lors de la fusion de la région Grand Est, nous avons étendu la démarche à 12 autres établissements de Champagne-Ardenne et d’Alsace et avons initié un benchmarking sur ces deux territoires pour disposer d’un benchmark sur l’ensemble de la région Grand Est en 2017 et par la suite réfléchir à un benchmarking grande région. Au total, ce seront 25 établissements qui auront été coachés

Quel est le bilan de votre démarche ?

Le bilan est positif. Globalement, nous atteignons les objectifs de taux de chirurgie ambulatoire dans la région Grand Est, fixés dans le cadre du CPOM (Plan Triennal). Une dynamique a été initiée et les établissements ont été encouragés à mener des réflexions concrètes sur la transformation organisationnelle qu’implique le virage ambulatoire. Les réunir pour échanger sur les bonnes pratiques, les difficultés et les résoudre ensemble s’avère utile. Les établissements réalisent que leurs difficultés ne sont pas insurmontables.

Mais ce n’est pas tout, car nous sommes également conscient que notre rôle est de stimuler les initiatives, les innovations, c’est pour cela qu’en 2015 nous avons récompensé 4 structures nous ayant présenté un dossier mettant en avant l’innovation en médecine ambulatoire (regroupement d’unités, plateforme SMS, IDE de coordination,…). Puis profitant des sorties du rapport IGAS/IGF et des outils d’auto-diagnostic de l’ANAP, nous avons construits notre diagnostic régional et avons ciblé 16 établissements au regard de leurs pratiques de l’activité foraine et de leurs potentiels de court séjours de médecine. Des rencontres sont en cours de programmation sur cette fin d’année pour donner des réponses aux questionnement posés par le rapport IGAS et pour là aussi initier une démarche « d’agitation » des idées et des dynamiques.


Retour sur le dernier séminaire ROP

Les référents opérationnels régionaux des ARS et de l’Assurance Maladie se sont réunis les 13 et 14 octobre derniers, aux côtés des équipes ministérielles et de l’ANAP.

Ces journées ont recueilli 93 % de satisfaction globale. Les participants ont apprécié les échanges avec les équipes ministérielles, notamment sur l’évolution de l’ONDAM, les transports sanitaires, les contrats simplifiés, le plan national pour l’efficience du système de soins, et la révision des textes relatifs aux HDJ de Médecine. Trois ateliers thématiques étaient également proposés : « Atelier HDJ Médecine sur son territoire : Quel positionnement dans la coordination ville-hôpital » ; « Atelier RH : améliorer la qualité de vie au travail et réduire l'absentéisme » ; « Atelier Maîtrise des durées de séjour : Tableaux de bord de la durée de séjour, définition et mise en œuvre de chemins clinique ». Ces ateliers, construits dans la droite ligne des contenus émanant des Cercles TOVA du 6 octobre, ont permis aux référents régionaux de bénéficier d’apports thématiques, de retours d’expériences et de recueillir les points de vue des établissements sur ces sujets et leurs attentes vis-à-vis des ARS. Les participants ont également pu partager leurs propres expériences ou dynamiques régionales. Le prochain séminaire aura lieu le 26 et 27 janvier 2017.


Planning


Chiffres clés

  • 300 sessions collectives de mentorat sur les 645 prévues (soit 45% réalisées).
  • 1354 sessions individuelles de mentorat sur les 2900 prévues (soit 44 % réalisées).
  • Satisfaction globale des participants aux sessions collectives (SC) de mentorat : 90% pour la SC 7, 93 % pour la SC 8.
  • 190 feuilles des routes opérationnelles analysées au 30 juillet 2016.
  • Un 2ème Macro diagnostic en cours de réalisation pour objectiver le chemin parcouru.
  • Près de 300 participants au Cercle TOVA (Transformations Organisationnelles et Virage Ambulatoire), dont deux tiers de médecins et de soignants.
  • 93% de satisfaction des référents ARS et Assurance Maladie au séminaire ROP d’octobre 2016.

L'appui du mentorat

Mise en œuvre du Plan Triennal : les établissements en mouvement !

La phase de mise en œuvre du Plan Triennal est déjà bien amorcée. La parution du bilan intermédiaire en fin d’année permettra d’objectiver ces avancées notamment à travers les résultats opérationnels.

Les résultats de la seconde vague de Macro diagnostic attendus mi-novembre (auquel a été ajouté un 10ème item : hôpitaux de jour de médecine), seront l’occasion d’identifier les objectifs atteints et ceux restant à atteindre par rapport aux cibles fixées dans les feuilles de route opérationnelles.

Au cours de cette phase de mise en œuvre, les dialogues de gestion et la contractualisation, permettront aux ARS de s'assurer du respect des trajectoires opérationnelles et financières. Les établissements, de leur côté, devront veiller à la sécurisation des conditions de mise en œuvre.

L’ANAP apporte un accompagnement méthodologique et thématique encore plus ciblé. L’équipe mentorat ainsi que les mentors restent pleinement mobilisés dans cette phase d’approfondissement des thématiques suivies. Ceci afin de garantir aux établissements un accompagnement qui apporte des solutions opérationnelles aux problèmes organisationnels des professionnels.


L'appui thématique

Des appuis et des outils opérationnels accessibles à tous !

Dans le cadre du projet « Conception et diffusion de solutions pour l’appui à la transformation des établissements », l’ANAP lance plusieurs actions d’accompagnement thématique, sous la forme de cercles, de sessions de transfert de compétences ou encore de plateformes documentaires en ligne. L’ensemble de ces solutions a pour objectif d’appuyer et d’outiller les établissements, dans le cadre de projets de transformation de leurs plateaux médicotechniques.

> Lire l'actualité « bloc »

> Lire l'actualité « imagerie »

> Lire l'actualité « urgences »


Focus sur...

Le Cercle TOVA (Transformations Organisationnelles et Virage Ambulatoire) : une mobilisation toujours plus forte ! La preuve en image…

La 2ème édition du Cercle TOVA a rencontré un fort succès. Près de 300 professionnels d’établissements de Santé se sont mobilisés pour venir partager leurs expériences et échanger sur les modèles organisationnels autour du virage ambulatoire.

> Lire l'actualité


Prochaine Lettre

Tour des régions : la parole aux établissements et aux ARS


Agenda

  • Sessions collectives de mentorat n°10 : première quinzaine de janvier 2017
  • Cercle TOVA n°3 le 09/02/2017
  • Transfert de compétences :

    • Session Imagerie le 18/11/2016
    • Cercle Imagerie le 07/12/2016
    • Session Urgences les 25/11/2016, 05/12/2016 et 14/12/2016

  • Prochain séminaire ROP les 26 et 27 janvier 2017