Réussir sa démarche d'innovation
Créer, développer et mettre en œuvre des idées novatrices, voilà l’enjeu d’une démarche d’innovation. Au-delà de la recherche, la valorisation de solutions améliorées repose sur un processus de direction et de soutien opérationnel indispensable pour passer de la découverte à une amélioration concrète. L’innovation doit faire l’objet d’une stratégie globale favorisant son développement grâce à des structures organisationnelles adéquates, une culture de l’innovation partagée, mais aussi une collaboration étroite avec les parties prenantes. Comment soutenir l’expérimentation dans votre structure ? Quels leviers actionner pour faire de l’innovation un terrain fertile à l’émergence de réelles avancées ? L’Anap vous donne les clés pour mettre en œuvre une démarche d’innovation éclairée.
Un levier de transformation durable
L’innovation, catalyseur d’efficience et d’agilité
Par nature, l’innovation permet une amélioration continue des soins. Elle permet aux établissements de santé et médico-sociaux de gagner en efficience en améliorant leurs activités existantes ou en en développant de nouvelles. Elle favorise une meilleure gestion des imprévus, en rendant les organisations plus agiles et réactives face aux aléas du quotidien. Cela se traduit concrètement par des processus optimisés, une allocation plus pertinente des ressources, et une capacité renforcée à adapter les réponses aux besoins des patients et usagers.
Les dynamiques d’innovation s’inscrivent aujourd’hui dans un environnement particulièrement porteur : les sources de financement sont nombreuses (subventions, appels à projets, partenariats public-privé) et les start-up en santé sont souvent prêtes à s’engager dans des démarches collaboratives. Cet écosystème ouvert facilite l’expérimentation, l’intégration de technologies émergentes et le développement de solutions adaptées aux besoins des professionnels et des usagers.
En créant un environnement de travail dynamique et stimulant, l’innovation renforce l’attractivité d’un établissement à plusieurs niveaux. Elle contribue à leur réputation et notoriété, attire des partenaires, des collaborateurs qualifiés ainsi que des financeurs. En interne, elle constitue un levier fort d’engagement et de motivation pour les équipes, en valorisant leur rôle dans les transformations en cours et en offrant des perspectives stimulantes de développement professionnel.
Ainsi, l’innovation s’impose désormais comme un incontournable dans la soutenabilité financière des établissements. Concrètement, investir dans l’innovation peut générer des bénéfices tangibles, notamment grâce à l’exploitation de la propriété intellectuelle (brevets, licences), la valorisation par les publications scientifiques ou professionnelles, ou encore l’accès gratuit ou à coût réduit à des innovations co-développées. Ces retours contribuent à amortir les coûts d’expérimentation tout en renforçant la durabilité économique des établissements.
Les quatre piliers qui font de l’innovation un levier de performance
Un écosystème de l’innovation en pleine effervescence
- 7,5 milliards d’euros, investis dans le plan « Innovation santé 2030 » ;
- 2 600 entreprises healthtech françaises recensées en 2022 ;
- plusieurs incubateurs spécialisés, parmi lesquels PariSanté Campus (dédié à la santé numérique), Paris Biotech Santé (dédié aux biotechnologies et aux dispositifs médicaux), Cancer Campus (pour l’innovation en oncologie) et Eurasanté (sur la santé et la nutrition) ;
- un appel à projets dédié au management de l’innovation, est en préparation par l’Agence de l’innovation en santé (AIS). Son objectif : encourager les établissements à se structurer pour mieux innover. L’appel à projets prévoit de financer des équivalents temps plein, des formations, des outils ainsi que des prestations de conseil, au bénéfice de 10 à 15 établissements. Il est ouvert à tous les types d’établissements de santé – publics, privés, universitaires ou non, ESPIC, CLCC – qu’ils aient déjà mis en place une direction de l’innovation ou qu’ils souhaitent simplement amorcer une telle démarche. Le cahier des charges n’a pas encore été publié, mais les établissements intéressés peuvent d’ores et déjà se faire connaître en s’inscrivant sur le site dédié ;
- une centaine de projets accompagnés individuellement chaque année par l'AIS ;
- de nombreux projets de recherche actuellement sous l’égide de l’Inserm avec une forte mobilisation entre les organismes, dont :
- 8 programmes et équipements prioritaires de recherche (PEPR) lancés dans le cadre de France 2030, portés avec l’ANRS, l’Inria, le CEA, l’Inrae et le CNRS,
- Le programme « Impact Santé », dédié à la recherche de rupture, structuré autour de 9 projets d’accélération et 6 projets exploratoires pour la période 2024-2025,
- La participation active aux 74 projets de recherches hospitalo-universitaires (RHU) ;
- un réseau de partenaires en région.
La question du management de l’innovation peut se définir par la manière dont on rend possible l’émergence de pratiques nouvelles. Cela suppose de la liberté, c’est-à-dire s’autoriser à réfléchir, imaginer, faire différemment. Ensuite du cadre, c’est-à-dire inscrire nos idées dans un environnement, des objectifs… Puis être capable d’assurer dans ce cadre le dialogue entre les différents univers, les différentes expertises, préoccupations et qui permettent d’atteindre une sorte d’état stable.
Nicolas Castoldi – AP-HP
Les fondations d’une gouvernance
Clarifier les rôles pour mieux innover
Il est difficile de recommander une organisation unique pour déployer une démarche d’innovation en établissement, tant celle-ci dépend de la culture, de la taille et des objectifs propres à chaque structure. Toutefois, les normes ISO 56001 et ISO 56002 peuvent constituer des repères utiles pour structurer la démarche. Quelques éléments apparaissent alors comme fondamentaux : s’assurer de l’alignement de la direction, disposer d’une équipe dédiée, et mettre en place des processus visant à encourager et faciliter l’innovation interne.
Dans ce cadre, la création d’un pôle innovation est généralement recommandée. Celui-ci doit devenir l’organe central et unique de toutes les initiatives menées au sein de l'institution et en lien avec ses partenaires. L’ensemble des projets innovants doit y être centralisé. Ce pôle doit également être identifié comme un interlocuteur clé, tant par l’écosystème d’innovation de son territoire que par les services internes de l’établissement.
Organiser l’équipe dédiée : un exemple d’organigramme
Composer une équipe pluridisciplinaire et inspirante
Pour identifier les meilleures potentialités d’expérimentations aussi bien intra-secteur qu’issues d’autres domaines d’activité, l’équipe d’innovation doit être constituée de profils variés (technologie, innovation, stratégie) et en lien avec l’ensemble des directions métiers de l’établissement, de façon à basculer d’une innovation « exploratoire » à une innovation « tirant parti des problématiques de l’établissement ».
Cette équipe, chargée d'analyser les besoins et de faire émerger des solutions nouvelles doit avoir une vision transversale et questionner l'ensemble des aspects : humains, technologiques, sociétaux, réglementaires, etc.
Ainsi, elle doit être constituée de profils variés et complémentaires (techniques, stratégie, design) et être en lien avec l'ensemble des directions afin de passer d'une innovation exploratoire « de niche » à une innovation « systémique » s'appuyant sur les problématiques de l'établissement. Les compétences à inclure sont généralement :
- technologiques (ingénieurs, informaticiens, électroniciens, etc.) ;
- médicales (cliniciens, infirmiers, ergothérapeutes, etc.) ;
- financières (économistes, administration des affaires) ;
- de gestion de l’innovation et gestion de projets ;
- de design avec l'analyse des usages, la capacité à porter des démarches de co-création et la capacité à expérimenter via des prototypes ;
- relatives aux partenariats.
À cela s’ajoute également des compétences administratives, juridiques, de valorisation de la propriété intellectuelle et de communication, nécessaires au bon fonctionnement des processus et directement attribuées ou non à l’équipe de la cellule.
Le management de l’innovation, c’est créer les conditions favorables à des créations différentes. Les conditions favorables, c’est : promouvoir des profils de compétences différents, des personnes qui pensent interdisciplinarité, qui se posent parfois des questions de manière décalée. Il faut leur donner des espaces, les moyens de cette expression par des programmes en lien avec des industriels. C’est une manière de voir l’hôpital pour créer de l’attractivité par la créativité.
Thomas Le Ludec – ex-DG du CHU de Montpellier, Igas
Outiller l’innovation : de l’idéation à l’expérimentation
Pour structurer une démarche d’innovation, le choix des outils est essentiel. Ils doivent permettre de stimuler la créativité, d’accompagner les projets, et de faciliter leur mise en œuvre.
Parmi les leviers les plus mobilisés :
- Hackathons, challenges et plateformes d'idéation favorisent l’émergence d’idées et l’intelligence collective.
- Création d’un incubateur interne pour tester, structurer et accompagner les projets en conditions réelles. Par exemple, l’hôpital Américain de Paris a sélectionné trois start-up pour leur faire bénéficier de leur programme d’accompagnement interne en 2024.
- Les programmes d’intrapreneuriat, comme ceux des Hôpitaux civils de Lyon ou de la mission innovation de l’HAD, permettent à des professionnels de développer des initiatives au sein même de leur structure.
- Design et méthodes agiles (Lean startup, Scrum) facilitent l’expérimentation rapide et l’adaptation continue des projets.
- Tiers-lieux, Fab Labs, Living Labs : ces espaces collaboratifs encouragent la créativité en rassemblant des acteurs variés (professionnels, usagers, partenaires) autour d’outils partagés pour expérimenter et prototyper des solutions.
- Enfin, l’open innovation et les partenariats avec des incubateurs externes enrichissent l’écosystème d’innovation.
Le bon outil est celui qui correspond aux objectifs fixés, à la culture interne et au niveau de maturité de l’organisation.
Financer l’innovation : les leviers à mobiliser
De nombreuses ressources existent afin de financer des projets d’innovation. Il est possible de mobiliser :
- un financement propre de l’institution et éventuellement d’autres partenaires territoriaux, comme c’est le cas à Nantes, où la Ville et l’Université co-financent avec l’hôpital « La fabrique de l’innovation » ;
- un financement de l’AIS proposé dans le cadre de son appel à projets dédié au management de l’innovation cité plus haut ;
- du mécénat, via des fondations ou entreprises pouvant facilement soutenir ce type de projet ;
- des labellisations, comme l’Inserm qui, dans le cadre du plan France 2030, dédie des enveloppes à de nombreux projets dans le secteur de l’innovation en santé ;
- les Régions, qui constituent leurs propres programmes de financement au regard des besoins territoriaux ;
- les groupements interrégionaux pour la recherche clinique et l’innovation (GIRCI), qui favorisent la collaboration interrégionale à travers leur programme PHRC-I ;
- les programmes européens tels que le Fonds européen de développement régional (FEDER), Horizon Europe, le programme européen pour la recherche et l’innovation ou l'EIC, qui peuvent concourir au financement de projets au sein de votre établissement ;
- Bpifrance, avec ses appels à projets thématiques alignés sur les stratégies d’accélération et ses appels génériques soutenant diverses initiatives nationales.
Les prérequis d’un programme d’innovation
S’appuyer sur des partenaires pour accélérer l’innovation
Pour renforcer leur démarche d’innovation, les établissements de santé peuvent s’appuyer sur des écosystèmes déjà existants. Les incubateurs et accélérateurs apportent un cadre structuré aux projets (mentorat, financement, accompagnement). Les tiers-lieux facilitent la co-construction avec des acteurs variés dans des espaces dédiés.
Les clusters, pôles de compétitivité et laboratoires de recherche permettent d’ancrer les projets dans des dynamiques R&D, y compris en sciences humaines. Les instituts de recherche technologique (IRT) et l’ouverture aux autres secteurs enrichissent les approches par la diversité des méthodes et des expertises.
Les écosystèmes qui favorisent l’innovation
Embarquer l’organisation et les équipes
Instaurer une culture de l’innovation passe par une sensibilisation progressive des équipes, en combinant plusieurs leviers.
Cela peut passer par :
- des formations courtes ou parcours internes autour des méthodes d’innovation (démarches de design, agilité, etc.) ;
- des moments de partage (cafés de l’innovation, talks inspirants, visites apprenantes) pour diffuser des pratiques inspirantes ;
- l’implication directe via des micro-projets, des budgets participatifs ou des dispositifs d’intrapreneuriat ;
- l’animation de communautés internes (réseaux d’ambassadeurs, groupes de veille, plateformes collaboratives).
L’acculturation se construit dans le temps, par une combinaison de sensibilisation, de mise en pratique et de valorisation des initiatives.
S’inspirer d’ailleurs pour innover autrement
Certains établissements de santé ont déjà déployé cette démarche, tout comme des entreprises d'autres secteurs dont il est pertinent de s'inspirer, telles que :
- Decathlon, qui accompagne l’innovation en permettant à l’ensemble de ses collaborateurs de dédier du temps de travail à de nouveaux projets. L’initiative est laissée à chacun et un réseau social interne a été créé pour favoriser les échanges. Le résultat est significatif : 90 % des salariés de l’enseigne considèrent qu’on leur accorde beaucoup de responsabilité.
- Accor, dont l'ouverture sur le management a permis de nombreuses innovations, en se rapprochant d'autres acteurs, en repensant l'offre par les usages, etc.
- Tata Group, un industriel indien, dont le prix du meilleur échec vient récompenser chaque année le projet ayant connu le pire échec pour diffuser une culture de l’expérimentation.
- Orange, qui a choisi de combiner plusieurs dispositifs pour co-innover avec les start-up : venture capital (Orange Ventures), 20 accélérateurs internes couvrant 21 pays (Orange Fab), hackathons, un Customer Innovation Center pour favoriser les échanges, organisation d’évènements comme les Orange Tech Days.
- Lagardère, groupe international positionné comme éditeur, producteur et distributeur de contenus, qui a créé dès 2006 une cellule d’innovation transversale. Rattachée depuis 2016 à la Direction du Développement stratégique, la cellule a aussi pour mission d’explorer les opportunités offertes par les nouvelles technologies et l’écosystème. Elle sert également de centre de ressources pour l’ensemble du groupe et s’attache à stimuler les processus d’innovation en diffusant les enseignements tirés de sa veille stratégique et technologique. Elle accompagne, à leur demande, des équipes qui cherchent à intégrer une nouvelle technologie ou un nouvel usage à leur projet en alimentant leur réflexion par des mises en relation avec l’écosystème. Un des outils historiques de la cellule est un dispositif d’innovation participative interne, les Trophées de l’innovation Lagardère.
Le management de l’innovation se compose de deux volets : la structuration de la stratégie et sa mise en place. Pour la structuration, il faut qu’elle soit simple agile et transparente. Cela peut être des outils, une organisation, des process, une équipe… qui permettent de cadrer les projets d’innovation et la philosophie de l’établissement. La mise en place est un volet tout aussi important et qui va nécessiter de la pédagogie, de l’acculturation pour que cette stratégie soit acceptée et efficiente au sein de l’établissement.
Adrien Bussard – CHU Brest
