Laboratoire d’innovation : Un cadre et une méthode pour la transformation de votre établissement
Le laboratoire d’innovation est un outil stratégique au service de la transformation des établissements de santé, à condition d’être clairement positionné et soutenu institutionnellement. Ce guide propose des repères opérationnels pour comprendre le rôle d’un lab d’innovation, définir sa raison d’être, organiser son portage politique, sa gouvernance et ses moyens, et faire des choix réalistes. Il s’adresse aux établissements souhaitant structurer une démarche d’innovation adaptée à leurs priorités et à leurs contraintes.
Innover en établissement : un impératif, pas une option
Face à un environnement en constante évolution, l'hôpital doit sans cesse adapter ses pratiques, bien que le cloisonnement des services et les hiérarchies freinent souvent l'initiative. Précisément, la création d’un laboratoire d’innovation permet de favoriser l'expérimentation et d’infuser une culture de l’innovation, en plus de créer de la transversalité. Si l’innovation reste possible sans lab, ce dernier accélère la transformation au service des patients et des professionnels.
Les définitions d’un lab d’innovation sont nombreuses et il serait réducteur de n’en proposer qu’une. En revanche, elles mettent toutes en avant des points communs et structurants et proposant un cadre de travail :
- soutenant la collaboration et la créativité ;
- dédié à l’accompagnement de projets, internes ou externes, de la conception à la mise en œuvre ;
- permettant l’expérimentation pour imaginer des solutions et les tester avant de les déployer ;
- impliquant les utilisateurs, collaborateurs et usagers, dans la réponse à un besoin ou un problème identifié.
Les laboratoires d’innovation en établissement permettent d’aborder de nombreux enjeux comme l’évolution des pratiques et des organisations, le développement de solutions technologiques innovantes ou encore l’amélioration des parcours patients et de leurs points de contacts (documentation, espaces, signalétique).
99 % de ce qui constitue un lab est commun à tous les secteurs ; c’est le 1 % restant, lié au contexte, qui fait la différence.
Greg Serikoff, co-auteur du livre Lab des labs
Avant de se lancer : poser les fondations
La mise en place d’un laboratoire d’innovation doit émerger du terrain, s’appuyer sur les besoins exprimés en interne et répondre aux enjeux de l’établissement. Des initiatives déjà présentes peuvent d’ailleurs servir d’amorce. L’objectif est de construire un dispositif ajustable au fil des retours d’expérience. La création d’un laboratoire d’innovation naît fréquemment du besoin de travailler de manière transverse, à l’échelle de la structure ou avec des acteurs externes. Certains labs sont mis en place d’abord pour diffuser de nouveaux modes de travail là où d’autres naissent de la nécessité d’accompagner des thématiques précises de manière innovante :
- La Fabrique de l’innovation en santé® du CHU de Nantes est né de la volonté de diffuser une culture de l'innovation et d'accompagner aussi bien les professionnels de santé que les entreprises externes dans la transformation de leurs idées en solutions concrètes et opérationnelles.
- Le lab TeAM du CHU de Grenoble Alpes souhaitait traiter les enjeux managériaux au travers d’un lab pour insuffler plus de pratiques participatives et impliquer les professionnels. .
- Le lab-ah a été fondé pour intégrer une réflexion sur l’accueil et l’hospitalité à travers le prisme de la culture et du design lors de la création du GHU Paris psychiatrie et neurosciences, issu de la fusion de trois hôpitaux psychiatriques.
Articuler le lab et le projet d’établissement
Le laboratoire d’innovation vient outiller les orientations de l’établissement : projet d’établissement, politique d’innovation, stratégie RH ou numérique… Cette articulation lui donne légitimité et cohérence. Par exemple, il peut soutenir :
- un plan d’investissement immobilier (rénovation d’une aile de l’hôpital, déménagement d’un service) ;
- des projets liés à la feuille de route numérique (évolution du parcours d’admission en ligne des patients ou des outils de visualisation des données patient pour les professionnels) ;
- un plan d’attractivité et de fidélisation ou enjeux de qualité de vie au travail (intégration des nouveaux arrivants, repenser les parcours professionnels et managériaux) ;
- des projets liés à l’évolution des organisations (repenser l’organisation autour du parcours patient ou le fonctionnement d’un nouveau service, concevoir des outils de coordination entre professionnels) ;
- l’amélioration continue des pratiques (concevoir de nouveaux objets et outils de prise en charge : supports d’éducation thérapeutique, nouveaux services et espaces).
La gouvernance associée aux labs d’innovation dépend souvent de la direction générale, ce qui lui permet de travailler plus facilement de manière transversale. Elle peut également dépendre d’une direction métier historiquement impliquée : direction de la recherche, direction des ressources humaines, direction des affaires médicales, direction de l’innovation organisationnelle et du partenariat patient, etc.
Formuler la promesse du lab
Le lab peut être un espace d’expérimentation, un levier de transformation, un outil de mobilisation… À vous d’en préciser le rôle pour qu’il devienne lisible et attractif.
Quels problèmes ou besoins le lab peut-il vous aider à résoudre ?
La création de votre lab doit répondre à des problématiques réelles, observées et objectivées : dysfonctionnements, opportunités de transformation, attentes des professionnels ou des usagers… En se positionnant comme une réponse tangible aux irritants et besoins, il gagne en pertinence et en impact.
À qui le lab s’adresse-t-il prioritairement ?
Identifier les publics cibles pour adapter vos modes d’intervention. Le lab peut cibler une catégorie spécifique (soignants, paramédicaux, cadres de santé, usagers, entreprises…) ou accueillir l’ensemble des publics.
Qu’apporte-t-il de spécifique dans votre organisation ?
Il peut s’agir de développer les approches collaboratives et la capacité à faire émerger des solutions nouvelles (ex : directions, cadres de santé et patients imaginent ensemble les solutions), de proposer des méthodes d’innovation centrées sur les usages (ex : un parcours est repensé en partant des besoins du patient et/ou de l’aidant) ou encore de mettre en place un espace sécurisé pour expérimenter (ex : tester à petite échelle l’intérêt d’un nouveau mode de communication avec les patients avant d’initier un projet de grande envergure).
Quels sont les bénéfices pour l’établissement ?
Le laboratoire peut accélérer les projets, accompagner le déploiement d’une feuille de route stratégique, valoriser des initiatives internes ou favoriser la prise d’autonomie des équipes.
Installer une gouvernance solide
La gouvernance est un pilier essentiel pour garantir la transversalité du lab. Sans cela, il risque de devenir une structure isolée, réservée à quelques initiés.
Identifier un voire plusieurs sponsors internes
Un lab nécessite un portage par un, voire plusieurs sponsors internes associés à la gouvernance et capables de lui donner une visibilité, une légitimité et un appui stratégique.
En effet, ce portage permet de faire connaître le lab auprès des professionnels de l’établissement, d’encourager les directions et les chefs de service à le solliciter et de mobiliser des participants et des relais pour coconstruire les projets.
Jouer la complémentarité, pas la concurrence
Le lab peut être perçu comme un concurrent par des missions et structures existantes : des directions (direction des projets, des travaux et du patrimoine ou du parcours patient par exemple) ou projets existants au sein de l’établissement. Il est donc crucial de définir les articulations : comment travaille-t-on ensemble ? Comment le lab peut-il s’inscrire en complément et en appui des autres dynamiques en place ?
Livre : Le lab des labs
Co-édité par Codesign-it!, le CGET, Futurs Publics et le CNAM, Le Lab des Labs rassemble 277 contributeurs autour d'un ouvrage librement téléchargeable. Structuré comme une boîte à outils, il couvre toutes les composantes d'un lab : gouvernance, équipe, méthodes, lieu, écosystème. Il présente également 17 fiches de labs existants.
Calibrer l’offre : concilier impact et appétences
Le périmètre d’intervention du lab évoluera naturellement selon les besoins, les retours d’expérience et les opportunités. Un modèle de départ, même imparfait, se travaille, s’éprouve, s’ajuste. Les modalités d’intervention choisies seront celles qui seront les plus adaptées à votre problématique mais aussi celles qui permettront de rassembler les parties prenantes.
Les 5 façons d'intervenir
Votre lab peut combiner différents modes d’intervention.
1. Portage de projets
Le lab agit comme un tiers de confiance pour porter des projets en lien avec les équipes. Il peut s’agir de projets stratégiques ou exploratoires, visant à anticiper des transformations.
2. Coaching
Une aide aux porteurs de projets via des méthodes de coconception et de design de service.
3. Incubateur interne
Le lab peut identifier les envies de projets internes et les porteurs associés pour lancer une dynamique impulsée par les équipes puis les soutenir méthodologiquement.
4. Formation
Il propose des actions de sensibilisation ou de montée en compétences sur les méthodes d’innovation, la conduite du changement ou les outils collaboratifs. Il peut s’agir de temps de formations en tant que telles mais aussi de temps d’observation sur un projet en cours ou de temps informels permettant de répondre aux questions des agents.
5. Coups de pouce
Des interventions ponctuelles pour débloquer, tester, impulser.
Des pratiques inspirantes
Faire remonter les idées de projets des professionnels de terrain est un défi de tous les labs et les manières d’y parvenir sont diverses :
- Au CHU d’Angers Anginnov organise deux fois par an les cafés innovation. Ils permettent aux porteurs de projet de venir échanger autour de leurs idées.
- Au CHU de Nantes, la Fabrique de l'Innovation en Santé® a mis en place deux formulaires comme guichets d'entrée : l'un destiné aux entreprises externes, l'autre aux agents du CHU, afin de permettre à chacun de soumettre facilement son projet.
- Au CHU de Montpellier, la mission innovation et parcours a proposé un appel à projet interne qui a permis aux agents de donner vie à leurs projets.
- Au GHU Paris psychiatrie et neurosciences, le lab-ah a mis en place un système de guichet ouvert à destination des professionnels. Les projets sélectionnés sont ceux répondant aux critères de réplicabilité à l’échelle du GHU.
Les thématiques d’intervention
Les thématiques de travail du lab sont multiples et non exclusives. Elles répondent aux enjeux concrets de l’établissement et aux besoins exprimés par les professionnels :
Espaces
Adapter les environnements aux usages et les rendre plus agréables.
Ex. : réorganiser le hall des admissions ou les espaces d’attente dans les services, repenser les flux de circulation pour simplifier le parcours des patients et des accompagnants, aménager une chambre pour l’adapter à des profils spécifiques.
Organisationns
Accompagner les équipes dans leurs modes de fonctionnement, leurs pratiques et leur organisation.
Ex. : travailler sur le management, les outils collaboratifs, les processus internes, la coordination entre services ou établissements.
Produits
Concevoir de nouveaux objets et outils pour accompagner les soins et pratiques.
Ex. : concevoir de nouveaux outils d’éducation thérapeutique, des dispositifs de médiation, des objets pour accompagner les soins.
Numérique
Améliorer les outils numériques pour qu’ils répondent à de vrais besoins et faciliter leur adoption.
Ex. : faire évoluer le portail patient, rationaliser les outils numériques utilisés par les équipes.
Prospective
Anticiper les évolutions à prendre en compte dans les services.
Ex. : prévenir les conséquences du changement climatique, proposer des idées venues d’autres établissements, secteurs ou de l’étranger.
Les différentes thématiques d’intervention des laboratoires d'innovation hospitalière
Des pratiques inspirantes
Au CHU d’Angers, le dispositif d’innovation de l’établissement, Ang’Innov, est composé de plusieurs labs thématiques : Lab-io (innovation organisationnelle), LabTechNum(innovation technique et numérique), Allegro (innovation relevant de la gériatrie) et Mobis (Tiers Lieu d’innovation numérique en lien avec les mobilités).
Au GHU Paris Psychiatrie et Neurosciences, l’innovation se concentre au sein de la direction de l’innovation organisationnelle et du partenariat patient avec un laboratoire de recherche en design, le lab-ah, un laboratoire de recherche en santé mentale, sciences humaines et sociales (SM-SHS), et un tiers-lieu de l’e-santé mentale, Mindlink.
Le lab s’applique à lui-même sa propre philosophie : « itératif et apprenant », il commence par une expérimentation de son modèle de départ pour suivre une logique d’amélioration continue qui implique des ajustements.
Donner à son lab les moyens d’agir
Constituer une équipe reconnue
Un lab efficace c’est une bonne combinaison entre équipe, ressources, outils et méthodes. Pilier du lab, l’équipe est le plus souvent composée de professionnels de l’innovation (chargée de mission innovation, designer, responsable de transformation numérique, etc.), mais peut aussi s’organiser avec des professionnels de terrain (infirmier, aide-soignant, cadre, etc.). L’association de différents profils permet de réunir une bonne combinaison de compétences.
La pertinence de cette organisation repose sur deux critères principaux :
Des compétences clés
Au-delà des intitulés de poste, une équipe efficace repose sur des savoir-faire et des savoir-être essentiels pour fédérer autour des projets et les piloter. Les personnes qui composent l’équipe :
- portent opérationnellement les projets (gestion de projet, accompagnement du changement, facilitation de temps collaboratifs, conception et formalisation des projets) ;
- créent un climat propice à l’innovation (autonomie, écoute, sens du collectif et proactivité).
Former et intégrer des professionnels de terrain, soignants ou non, constitue un levier efficace pour renforcer l’engagement des équipes. Experts de leur contexte de travail, ils facilitent l’articulation entre les exigences de l’innovation et les contraintes opérationnelles. Ils ne sont généralement pas mobilisés à temps plein au sein du lab et peuvent continuer d’exercer dans leurs services, où ils jouent aussi un rôle d’ambassadeurs de la démarche.
Du temps dédié
L’amorçage d’un lab d’innovation nécessite au minimum un équivalent temps plein (ETP) pour le porter. Il peut s’agir d’une personne dédiée ou d’une mission répartie entre plusieurs contributeurs, à condition que le temps de chacun soit bien identifié. Les ETP peuvent être créés au lancement du lab ou réalloués à son fonctionnement. La dotation peut être ensuite réévaluée selon le nombre de projets et les ambitions du lab.
Selon les thématiques abordées par le Lab, la mobilisation des professionnels peut s'avérer plus ou moins aisée. Par exemple, au sein du Lab TeAM du CHU Grenoble Alpes, consacré à l'innovation managériale, il est plus facile de mobiliser les managers, car la réflexion sur l'organisation de leur activité et leurs pratiques managériales fait partie intégrante de leurs missions.
L’équipe du laboratoire d’innovation : une équipe formée à l’innovation, soutenue par la direction et en lien avec des relais dans les services
Une pratique inspirante
L’équipe du Lab-io, au CHU d’Angers, est composée de 12 professionnels qui participent à l’accompagnement des projets en cours et qui continuent à travailler dans leurs services respectifs. Ils ont été formés aux méthodes d’innovation collaborative et sont également les ambassadeurs de la démarche dans leurs services respectifs.
S’installer ou rester mobile
Un lab peut s’installer au sein d’un espace fixe. Ce n’est pas indispensable mais un espace dédié et ancré géographiquement peut être un atout intéressant.
Un lieu dédié peut être personnalisé et permettre de nouvelles postures de travail autour des enjeux d’innovation et transformation des établissements de santé. Un lab mobile peut moins bien être identifié par les équipes mais permet d’aller à leur contact, au sein des services. Il permet de gagner en proximité mais complexifie le recours à du matériel dédié. Une possibilité intermédiaire est d’investir des espaces à proximité des services pendant la durée des projets pour favoriser la participation des équipes.
Lab fixe
- Facilités logistiques
- Plus facilement indentifiable
- Environnement neutre propice à la créativité
- Facilite la transversalité
Lab mobile
- Favorise la proximité
- Moins coûteux
- Moins de risque d’être perçue comme une structure privilégiée
Doter le lab : amorçage et fonctionnement
Deux catégories de dépenses sont à distinguer :
- L’amorçage : la dotation initiale requise pour lancer la structure et l’équiper (ordinateurs, logiciels de formalisation ou modélisation, outils de prototypage, aménagement de l’éventuel espace, etc.).
- Le fonctionnement, destiné à garantir l’autonomie du lab : achat de consommables (Post-it®, papier, feutres, etc.), abonnements à des outils numériques (logiciels et licences), anticipation de besoins liés à des expérimentations, organisation de temps événementiels ou de sensibilisation ou mobilisation ponctuelle de professionnels extérieurs pour des temps collaboratifs (ateliers, retours d’expérience, interventions) et ressources humaines.
Le financement du lab peut prendre plusieurs formes selon les éléments concernés :
- Les ressources humaines constituent le principal poste de dépense et sont le plus souvent portées par la direction accueillant le lab. À titre exceptionnel, des ressources peuvent être financées tout ou en partie grâce à des appels à projet. C’est le cas pour les Tiers-Lieux d’Expérimentation en Santé (TLE).
- Les achats de consommables sont quant à eux intégrés aux dépenses classiques de fournitures tandis que certains abonnements logiciels peuvent être mutualisés avec ceux d’autres services pour réduire les coûts.
- Le financement le plus protéiforme est celui des projets une fois imaginés. Selon leur nature, les projets peuvent par exemple être financés grâce au budget du service commanditaire, celui des directions patrimoine ou immobiliers, des appels à projet, des partenariats avec des acteurs privés ou encore des dons.
Rester pragmatique, pas dogmatique
De nombreuses approches sont mobilisables dans le contexte d’un laboratoire d’innovation. Toutes ont des avantages, limites et peuvent être combinées au fur et à mesure de l’évolution de l’objectif.
L’essentiel est de les aborder avec pragmatisme et de choisir les outils pertinents.
La force d’un lab réside dans son agilité méthodologique et non dans une vision dogmatique de la méthodologie.
Quelques exemples d’approches :
7 conseils pour pérenniser son lab
Pour éviter l’essoufflement, le laboratoire doit produire des résultats visibles, s’inscrire dans l’écosystème de l’établissement et démontrer son utilité dans la durée. Ces sept conseils proposent des repères concrets pour consolider le lab, renforcer sa crédibilité, son impact et inscrire son action dans le temps long.
1. Démarrez petit : la stratégie des « petits pas »
Commencez par des projets délimités et à faible risque : ils vous permettront de vous familiariser avec les méthodes, d’ajuster vos outils et votre offre, et d’identifier les freins avant de vous lancer dans des initiatives plus structurantes.
Ces premières expérimentations servent à :
- produire des résultats visibles rapidement ;
- valider votre concept et vos modes de fonctionnement ;
- créer une dynamique de confiance auprès des équipes.
2. Créez une dynamique collective et visible
L’innovation est collective. Repérez et impliquez dès le départ vos alliés internes (soignants, agents techniques, usagers…).
Faites connaitre vos projets et réussites : la communication est tout aussi importante que la réalisation, et permet de nourrir un récit collectif. Un axe de communication peut être l’installation de rendez-vous fédérateurs tels que des cafés de l’innovation, ateliers ouverts, concours d’idées…
Enfin, cette dynamique repose sur la formation et la sensibilisation des équipes aux méthodes de l’innovation (design, expérience usager, animation d’atelier…).
Une pratique inspirante
Afin de mobiliser plus facilement les professionnels de terrain au cœur des projets, La Fabrique de l'Innovation en Santé® du CHU de Nantes propose la signature d'une charte d'accompagnement avec le service concerné, permettant au supérieur hiérarchique de valider la libération de temps pour l'agent porteur de projet. Elle offre également un dispositif de « temps protégé innovation », destiné à dégager du temps aux agents souhaitant mener un projet d'innovation et/ou de valorisation des résultats de la recherche.
3. Créez du lien avec votre écosystème
Un lab isolé s’essouffle vite. Pour durer, il doit s’ancrer dans un écosystème vivant et multiplier les points de connexion. S’appuyer sur les partenariats existants de l’établissement, en particulier les collaborations académiques d’un CHU, constituent un premier levier. En fonction des projets, il est utile d’élargir le réseau à d’autres facultés (sociologie, anthropologie, philosophie…), à des start-ups, à d’autres établissements ou à des labs publics. Cette ouverture nourrit la veille, favorise les échanges de pratiques et renforce la légitimité du lab. Pour amorcer cette dynamique, les réseaux déjà structurés, comme celui des labs de la DITP ou le réseau du design hospitalier, offrent un excellent point d’appui.
En savoir plus sur les labs de la DITP
En savoir plus sur le réseau du design hospitalier
4. Prenez du recul pour progresser
Un lab alterne en permanence des phases de build – construction, ajustement et amélioration de ses modes de fonctionnement – et des phases de run, où il assure pleinement ses missions opérationnelles tout en accompagnant les équipes. Cette dynamique d’amélioration continue fait partie de son ADN.
5. Sélectionnez les projets avec discernement
Tous les besoins ne peuvent pas être traités simultanément. Il est donc essentiel de définir des critères de priorisation pour sélectionner les projets à accompagner. Cette démarche permet de concentrer les efforts sur les initiatives les plus prometteuses : projet novateur, cohérence avec les priorités de l’établissement, capacité du projet à aboutir, possibilité de mesurer les résultats etc.
Une pratique inspirante
Au lab-ah, tous les projets sont sélectionnés au prisme de leur impact, dans une logique d’accessibilité et de démocratisation : des projets de qualité pour le plus grand nombre. La priorité est donnée aux projets qui concernent plusieurs services, qui sont administrables, frugaux et avec une maintenance limitée dans le temps.
6. Intégrez la veille dans votre routine
Assurez-vous de comprendre le contexte dans lequel vous travaillez en prenant connaissance des solutions existantes similaires ou proches dans le secteur ou en dehors du secteur. En tirer des renseignements diminue le risque de reproduire les mêmes écueils.
En faisant une veille régulière vous développez une approche pragmatique qui permet de concentrer l’effort d’innovation là où il est nécessaire. Progressivement, vous constituerez une boîte à outils partagée, rassemblant les ressources existantes et les nouveaux dispositifs que vous aurez créés et éprouvés.
7. Installer une culture de l’évaluation
Avant de pérenniser un dispositif évaluez son impact réel. L’évaluation doit s’inscrire tout au long du projet, afin de capitaliser progressivement les enseignements et d’ajuster les pratiques en continu. Exigeante mais essentielle, elle mobilise du temps, des compétences et une véritable méthode.
Plusieurs approches peuvent être combinées :
- entretiens et questionnaires avant/après projet,
- observations de terrain,
- retours d’expérience des professionnels,
- ou encore analyse de données quantitatives (temps d’attente, usage des outils, satisfaction des usagers).
Toutes les actions ne peuvent être évaluées, mais instaurer une culture d’évaluation continue consolide la crédibilité du lab et valorise ses contributions au sein de l’établissement.
Une pratique inspirante
Le lab du CHU de Bordeaux place l’évaluation au cœur de ses pratiques pour démontrer l’impact de ses travaux : mise en place de questionnaires avant / après, entretien, observations sociologiques ou collecte de données quantitatives (nombre de clics, évolution des sollicitations, etc.)
