1. Développer une approche globale du soin

L’organisation de soins à domicile Buurtzorg a été créé en 2007 par un infirmier, Jos de Blok, en réaction aux évolutions du secteur dans les années 90. Face à la multiplication des intervenants à domicile, chacun passant en coup de vent pour des soins chronométrés, Buurtzorg accompagne les patients dans leur globalité. Le même professionnel va ainsi réaliser l’ensemble des soins dont le patient a besoin, y compris par exemple des soins de nursing pour un infirmier, en plus d’un pansement ou d’une injection.

Cette approche globale permet d’allonger le temps passé par ce professionnel auprès du patient et de pouvoir créer un réel rapport social, qui se traduit dans la devise de Buurtzorg : « d’abord un café, et après des soins ». Ce professionnel a aussi pour mission de se mettre en lien avec les proches du patient et son environnement pour améliorer la coordination des soins et favoriser le maintien à domicile.

Dès sa création, Buurtzorg a négocié avec les assurances maladies néerlandaises pour passer d’un financement à l’acte à un financement au temps passé auprès du patient. Les évaluations réalisées démontrent l’efficience de ce système, moins coûteux pour les assurances que le système traditionnel.

En pratique : Prenez un temps avec votre équipe pour questionner la logique actuelle des soins. Peut-on regrouper certaines interventions ? Faut-il systématiquement changer de professionnel selon le type de soin ? Quels ajustements seraient possibles pour mieux répondre à la globalité des besoins des patients, sans complexifier le quotidien des soignants ?

2. Donner les clés aux équipes

Les équipes de Buurtzorg sont composées de 6 à 12 aides-soignants et infirmiers qui s’auto-organisent, sans intervention d’un encadrement. Cette auto-organisation commence dès la création du bureau de soins dans un quartier : toutes les équipes sont créées à l’initiative d’un petit groupe d’infirmiers qui souhaitent travailler ensemble sur un territoire. Ces professionnels sont recrutés par Buurtzorg, qui leur alloue un budget pour trouver un local, recruter des collègues et se mettre en lien avec les acteurs de santé de leur quartier.

Il n’y a pas de différences de missions entre les personnels selon leur niveau de qualification (aux Pays-Bas, les aides-soignants sont formés pendant 3 ans et sont intégrés à la filière soignante, qui comprend 7 échelons jusqu’aux infirmiers en pratique avancée). Dans le modèle de Buurtzorg, les patients sont pris en charge par une équipe, en tant qu’entité non hiérarchisée. C’est l’équipe qui désigne un référent pour chaque patient, avec des compétences permettant de répondre à ses besoins (pansements complexes, soins palliatifs, etc.).

Un certain nombre de rôles sont répartis entre les membres de l’équipe :

-         la planification du temps de travail ;

-         le mentorat des nouveaux arrivants et des stagiaires ;

-         le contrôle de l’activité : enregistrement des données dans le logiciel de suivi, surveillance de la performance de l’équipe, etc. ;

-         le maître de maison qui s’assure de l’entretien des locaux, réalise les commandes, etc. ;

-         le responsable de la « préservation de la vitalité » qui vérifie que l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle est respecté.

Ces rôles sont tournants, et changent tous les 6 à 9 mois environ, selon les équipes.

En pratique : Discutez avec votre équipe des tâches transversales qui pourraient être réparties différemment. Souhaitent-ils prendre en charge certains sujets (plannings, tutorat, logistique, etc.) ? Comment pourraient-ils s'organiser pour y parvenir ? Commencez petit, en testant sur une fonction ou une unité volontaire.

3. Partager les règles du jeu

L’auto-organisation s’accompagne d’un transfert de responsabilité à l’équipe. Ce n’est plus le manager qui est responsable de l’atteinte des objectifs d’activité ou de la continuité des soins. Cela nécessite un cadre de fonctionnement très clair :

-         Toutes les équipes Buurtzorg doivent s’organiser pour offrir des soins 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24. La planification du temps de travail est à la charge de l’équipe tout comme le remplacement de l’absentéisme pour atteindre cette permanence des soins.

-         Un objectif de productivité est fixé chaque année : en 2023, toutes les équipes devaient passer 62 % de leur temps en soins directs aux patients.

Dès son origine, Buurtzorg a saisi l’importance du système d’information pour soutenir l’autonomie des équipes. Buurtzorgweb est une plateforme logicielle basée sur le web, conçue spécifiquement pour soutenir la méthode de travail de Buurtzorg. Un tableau de bord d’équipe recense, en temps réel, toutes les données concernant la situation financière, le taux d’absentéisme, le nombre de patients, le profil des patients, la productivité, etc. Et chaque équipe peut comparer ses performances avec les autres. Cet accès immédiat aux données est un outil de pilotage indispensable pour des équipes vraiment auto-gérées.

En pratique : Clarifiez avec votre équipe les « règles du jeu » qui structurent votre organisation (temps de présence requis, contraintes de continuité, indicateurs-clés, etc.). Travaillez ensemble à rendre visibles les données utiles au pilotage collectif de façon simple (tableau partagé, point hebdo, affichage dans le service, etc.).

4. Faire confiance

Le système Buurtzorg se fonde sur la confiance. Le siège, qui représente 8 % des dépenses totales, n’emploie que 50 personnes et n’a pas les moyens de contrôler les infirmiers sur le terrain, compte tenu de sa taille. Il n’intervient que pour les tâches vraiment spécialisées (négociation avec les assurances maladie, paie, élaboration des contrats de travail, etc.).

De plus, l’organisation part du principe que les infirmiers connaissent leur métier et leurs patients. L’approche est systématiquement bottom-up en donnant aux professionnels de terrain le moyen de trouver eux-mêmes des solutions à leurs problèmes. Lorsqu’un problème est identifié, qu’il soit d’ordre financier, organisationnel, ou autre, il relève de la responsabilité de l’équipe. Cette dernière peut solliciter un appui de la part du coach, afin d’identifier ensemble de nouvelles manières de le résoudre. Le coach n’a pas vocation à prendre position ni à prendre de décision pour l’équipe : son rôle est au contraire d’aider cette dernière à se mettre en mouvement.

La confiance vient aussi des autorités de tutelle : les caisses d’assurances maladie réalisent des contrôles aléatoires des plans de soins et des soins réalisés par les infirmiers des équipes de première ligne, mais elles n’ont pas de maîtrise sur tous les actes réalisés. Le cadre de fonctionnement de Buurtzorg repose sur trois piliers : les patients, les équipes et les financeurs doivent être satisfaits.

En pratique : Osez donner plus de marge de manœuvre à vos équipes, même à petite échelle. En si un problème émerge, ne cherchez pas la solution seul : proposer à l'équipe de réfléchir collectivement, en mode « co-développement ». Le rôle du manager devient alors celui d'un facilitateur, qui soutient sans imposer.